Implementering af IT og teknologi sker næppe uden en forundersøgelse af de gevinster, værktøjet lover at tilvejebringe. Sådan har særligt velfærdsteknologi solgt sig selv. Med business cases og return on investment højt på købers dagsorden. Gevinsterne har som minimum skullet opveje omkostningerne. Og gerne sikre strategiske landvindinger for de organisationer, der implementerer. Ja. Men fordi man har investeret, betyder det ikke, at gevinstrealiseringen sker problemfrit. Tværtimod er det først her, implementeringen begynder. Det er gammelkendt her over ti år inde i ”regimet”.
Alligevel ser vi ofte en alt for gal orkestrering og manglende forventningsafstemning af, hvordan sådan et forløb ser ud. Det hakker bidder af gevinsterne og introducerer givetvis nye problemstillinger, som kan føles værre end dem, man kom fra. De er jo nye!
Der er en klar forskel på loftlifte og robotstøvsugere, sammenholdt med det vi laver her i Sekoia. Vi har derfor strammet op på nogle af de anbefalinger, vi gør, når plejecentre og bosteder ønsker at tage Sekoia i brug. Flere end 150 implementeringer i 4 lande har givet os nogle erfaringer, som vi jævnligt har delt ud af, og stadig ønsker at gøre. Om end moden af aftaget lidt. Implementering er stadig nøglen til gevinstrealisering. Uanset købers adfærd.
Er det vigtigt at være afstemt på de interne linjer omkring resultater og roller? Sikkert ikke altid, men når en hel organisation langsomt skal ændre praksis ift. planlægning, dokumentation og kommunikation giver det mening. I allerhøjeste grad.
Implementeringsprocessen er ikke et slutmål i sig selv – det er snarere en fortløbende proces. Derfor er det vigtigt, at projektejerne ikke forventer øjeblikkelige resultater. Skiftet er netop øjeblikkeligt og en hel gruppe kolleger er ikke vant til deres nye arbejdsprocesser. Derfor er der lige så meget tale om et kulturskifte. Den del er forandringslederen opmærksom på. Der vil ske fejl, folk vil være uenige og intet vil ske med et fingerknips. Kort sagt er implementeringsprocessen langt mere forandringsledelse end kirurgisk indføring af et nyt arbejdsredskab.
Hovedbudskab: Undgå at se på implementering som et hurtigt ”one-off” projekt. Vær opmærksom på kontinuerligt at forbedre praksis ved hjælp af bl.a. den nye teknologi.
At introducere en ny måde at arbejde på indebærer ofte en udfordring. Nogle kolleger har været i branchen i 100 år. Det er vigtigt ikke at uddele mavepumpere her. Og samtidig undlade at undervurdere en kollega. Det ser vi lidt for ofte. Derfor forsøger vi altid at understrege, hvad der kræves af den lokale leder. En klar nøgleperson for enhver implementering. Transformationen kræver brede skuldre og personlige relationer. Derudover en forståelse af de daglige udfordringer, som kolleger i alle led møder. Alt for ofte har implementeringer manglet det ingrediens og opnået resultater som følge heraf.
Hovedbudskab: Uden ledelsens og ledernes klare støtte lider implementeringen; i værste fald slår den fejl.
Hvis ledelsen ønsker at sikre sig opbakning, er det væsentligt at involvere medarbejderne både før, under og efter selve opstarten. Det er ikke en selvfølge, at alle vil arbejde mod et fælles mål. Der vil sandsynligvis være forskellige motivationer i spil. Og fortolkninger af de nye muligheder. Ved at inddrage kollegerne tidligt, giver man implementeringsprocessen bedre forudsætninger.
Undervejs er det vigtigt at forlænge den retning, man som leder selv udstikker. Her kan det fungere godt at identificere og træne superbrugere, der som forandringsagenter håndterer mange af de daglige ændringer. De kan også være ansvarlige for at træffe de beslutninger, der i sidste ende vil påvirke deres kolleger. Hvis superbrugerne forstår og tror på det digitale forandringsprojekt, yder de en præcis og positiv indflydelse på kollegerne.
At implementering kræver klart definerede succeskriterier er heller ikke nyt. Men at tilpasse disse til medarbejdernes forskellige roller kan være det? Succeskriterierne bliver på den måde til ledestjernen for hele organisationen. Den væsentlige forskel er evnen til at samle alle kollegers fokus mod det samme mål. Og den bedste måde at gøre det på, er ved hjælp af klart definerede roller og mål.
Sådan fastholder og forankrer du den nye arbejdsgang
Med god kommunikation og støtte er man ofte tilbøjelige til at acceptere en kulturforandring. Det er vigtigt at italesætte, hvorfor denne forandring finder sted netop nu. Er det som et resultat af gentagne fejl? Eller er det med ambitionen om at blive en endnu bedre arbejdsplads?
Hvis kollegerne værdsætter motivationen, er de også tilbøjelige til at støtte forandringsprocessen. Her er teknologi-projekter ikke meget anderledes end andre forandringsprojekter. Implementering som en kontinuerlig proces vil helt naturligt ikke have påstemplet en slutdato. Snarere være nysgerrig på at støtte forandringen og de daglige rutiner.
Med god kommunikation og støtte er man ofte tilbøjelige til at acceptere en kulturforandring. Det er vigtigt at italesætte, hvorfor denne forandring finder sted netop nu. Er det som et resultat af gentagne fejl? Eller er det med ambitionen om at blive en endnu bedre arbejdsplads?
Hvis kollegerne værdsætter motivationen, er de også tilbøjelige til at støtte forandringsprocessen. Her er teknologi-projekter ikke meget anderledes end andre forandringsprojekter. Implementering som en kontinuerlig proces vil helt naturligt ikke have påstemplet en slutdato. Snarere være nysgerrig på at støtte forandringen og de daglige rutiner.
Det sidste store skridt drejer sig om at få evalueret. Her kommer de førnævnte succeskriterier i spil. Hvor mange nåede vi? Hvis vi missede nogle, hvorfor skete dette så? Hvad kunne vi have gjort bedre? Disse spørgsmål beror alle på klart definerede, målbare, opnåelige og realistiske (Et forslag kunne være at bruge SMART goal metodikken). Når man evaluerer resultaterne, kan det samtidig være lettere at identificere forbedringsområder og ikke blot følge best practice eksempler. Men faktisk skabe next practice med sin egen organisation som udgangspunktet.
Meget af det vi har beskrevet sker i en forandringsproces uanset om man forholder sig til det eller ej. At inddrage perspektiverne herunder kan måske gøre det nemmere at få hul på en start, rettet til undervejs eller sluttet godt af. Det håber vi!
• Begynd med hvorfor? Medarbejdernes motivationen vil være at fange her
• Implementeringen er en proces, hvori alle involverede vil vokse, efterhånden som de bliver fortrolige med den nye situation
• Sørg for at forandringen har opbakning blandt områdeledere og nøglepersoner i organisationen
• Involver medarbejderne og fasthold retningen ved at uddanne superbrugere
• Evaluer processen for at rette op, hvor der er mangler og gøre klar til den næste implementering
Dette var vores overordnede anbefalinger til en god implementering. Vi anerkender, at alle organisationer er unikke, hvad angår opbygning, kultur og kernekompetencer.
Vi har med al sandsynlighed misset noget. Derfor hører vi gerne fra dig. Send os en mail på kontakt@sekoia.dk, så vi kan drøfte implementering af ny teknologi inden for pleje- og omsorg.
Sekoia
