Gå ind på en vilkårlig kommunes jobportal og en ting vil være det samme.
Jobopslag på jobopslag. Fra SOSU’er til sygeplejersker og pædagoger. De er en mangelvare i alle kommuner. Så hvordan fastholder og tiltrækker man personale i en sektor, hvor mange søger hurtigt videre, og det altid er muligt at få job?
Hvordan skaber man en arbejdsplads, som folk har lyst til at blive på? Og hvad er konsekvensen af ikke at kunne ansætte nok personale? Kan digitaliseringen spille en rolle i en fastholdelses- og rekrutteringsstrategi?
Allerede tilbage i 2010 bragte VIVE en rapport, der viste at hver tredje inden for social- og sundhedsområdet skifter job i løbet af et år. Og at SOSU’er generelt er dobbelt så mobile som andre på arbejdsmarkedet. Derudover blev behovet for flere hænder italesat.
Det var i 2010.
Siden da er der sket meget i sektoren. Mest hændelser som forværrer de ovenstående problematikker. Kriser på kriser. Samtidig med enkeltstående mediedækninger. Og et dårligt ry for sektoren som konsekvens. Noget kan forklares med urimelige politiske forudsætninger og en generel negligering af området. Andet er eksterne faktorer som corona-nedlukningen.
En stor mængde af de nuværende medarbejdere på social- og sundhedsområdet er over 50 år. Det betyder, at der inden for en kort årrække er en stor gruppe, der forlader arbejdsmarkedet som følge af alder. Behovet for at uddanne nye medarbejdere er meget stort.
Problemet er bare, at det ikke sker.
I 2020 blev der optaget 41% færre på SOSU-skoler sammenholdt med 5 år før. En særdeles kritisk tendens. For at gøre ondt værre så dropper 20 % ud af uddannelsen inden for de første 6 måneder.
Sammenholdt med den stigende mængde ældre, der af aldersgrunde har behov for mere kompleks pleje, har vi en sand demografisk bombe.
Omsorgssvigt er uundgåelige, hvis vi fortsætter som nu. Men det ved vi alle sammen godt. Det er ikke ny viden. Sektoren har kaldt på løsninger i mange år. Alt sammen for døve politiske øre.
16.000. Så mange SOSU’er kommer vi til at mangle i 2030. Det er om under 7 år. Samme tendens er tilfældet på pædagoguddannelsen, hvor 13% færre søgte ind i 2022. Prognoserne fra BUPL siger, at man ligeledes i 2030 vil mangle 14.000 pædagoger. Et enormt antal, man kan frygte, kun er starten på en lavine. For hvad gør man, når man mangler personale? Der er ikke mange muligheder.
Den mest provokerende mulighed er at fordele det ekstra arbejde ud på de nuværende medarbejdere. Ikke mere deltid. Alle sejl er allerede sat ind for flere fuldtidsstillinger. Men hvad sker der, når man vil klemme flere timer ud af den enkelte? Det i sig selv løser ikke alle problemerne med personalemanglen. Og hvad bliver reaktionen, når fagligheden og kvaliteten presses yderligere?
En anden mulighed er at træne og uddanne andre faggrupper til at varetage flere af de traditionelle SOSU-opgaver. Og flere ufaglærte. Problemet er ikke bare, at man må bede andre faggrupper gøre noget, de ikke er uddannet til. Men har de lyst? Kan man overhovedet tiltrække de faggrupper? Eller ufaglærte?
Hverdagen med mange ufaglærte er her allerede. På kommunale botilbud er blot 47 % uddannede socialpædagoger, og 22 % er ufaglærte. Det tyder på et fagligt underskud, der i sidste ende går udover borgeren.
Hvis sidstnævnte er det bedste svar, hvilken konsekvens får det så for kvaliteten? Der er en grund til, at opgaverne som udgangspunkt kræver uddannelse. Det vil kalde på opkvalificering, træning, instruktion og kvalitetssikring. Og hvis personalet i forvejen har for travlt til selv at udføre opgaverne, hvordan får de så tid til at sikre kvaliteten?
Kun 25 % af botilbud har fastansatte sygeplejersker og 60 % har SOSU’er ansat. Desværre er rekrutteringsproblemerne de samme, når talen falder på pædagoger. Antallet af ansøgninger til pædagoguddannelsen er faldet 37 % på blot 4 år.
Advarselslamperne blinker ikke blot. De skriger til himlen. Hvad kan forklare den markante nedgang i ansøgere?
De mest indflydelsesrige personer i unges uddannelsesvalg er deres forældre. Som et eksperiment fik to studerende på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole en gruppe unge til at gå hjem og fortælle deres mor, at de tænker på at uddanne sig til pædagog. Reaktion var derefter overvejende negativ. Næsten alle udbrød noget à la ‘Ej, du vil da ikke bare være pædagog, vel?’.
Sejlivede fordomme skal afkræftes. Ikke blot hos unge, men også deres forældre. Det er altså ikke nok at sikre mere løn til pædagoger. Man skal også adressere fordomme om at uddannelsen er på et lavt niveau. Og at jobbet blot er bleskift, leg og børnepasning.
Med så mange åbne jobopslag er det nærliggende at tro, mængden af stillinger der bliver genopslået er stor. Og det er den. 4 ud af 10 stillinger bliver genopslået. 1 ud af 4 pædagogstillinger bliver ligeledes genopslået. Man kan altså ikke tillade sig at være kræsen i forhold til de ansøgere, der kommer. En potentiel bombe under den faglige kvalitet.
Det understreger også vigtigheden af at holde personaleomsætningen så lav som muligt. Desværre er den høj. Som figuren fra Københavns Kommune viser, er personaleomsætningen stigende på tværs af personalegrupper. Noget, der gentager sig, landet over.
Som kommunen skriver i en kommentar til udviklingen:
“Forvaltningen har både fokus på at give en god introduktion til nyansatte og at understøtte udviklingsmuligheder og gode faglige og sociale miljøer på forvaltningens arbejdspladser for at øge fastholdelsen.”
Hvorfor virker det ikke?
Erfaringer fra Silkeborg Kommune giver måske svaret. Også her er fokus på trivsel i højsædet. En trivsel, der er under pres som følge af manglen på hænder. Det leder til yderligere rekrutteringsproblemer, stigende sygefravær og en høj personaleomsætning. I bund og grund en selvforstærkende, negativ spiral.
Rekrutterings- og trivselsproblemer i sektoren er et nationalt problem. Så hvad gør man i regioner, hvor den demografiske udvikling skubber til problemerne? Hvor andelen af ældre vokser relativt mere end det nationale gennemsnit? Hvor man ikke kan tiltrække unge på samme måde som i storbyerne?
Kommunerne har haft lang tid til at adressere sektorens rekrutteringsproblem. Og de er gode til at italesætte dem. Men hvad er deres strategi?
I 2021 udgav KL handlingsplanen ”Flere hænder til Ældre- og Sundhedsområdet 2.0”. Fokusområderne kan koges ned til følgende:
Dertil er der særlig fokus på 3 temaer; rekruttering, motiverede medarbejdere med de rette kompetencer og digital velfærd og teknologi.
Men hvordan bliver fokusområderne tolket lokalt i kommunerne? Varde Kommune har blandt andet offentliggjort deres 2022 strategi for rekruttering og fastholdelse. De tackler rekruttering og fastholdelse gennem 4 temaer.
Uanset hvordan enkelte eller flere af strategierne måtte virke lokalt, er problemet nationalt. Og løsningen om ikke helt så til dels politisk. Risikoen findes nemlig for, at aben skubbes videre til de mindre attraktive kommuner, når vi oplever succeser sprede sig.
Der findes solstrålehistorier derude. Kommuner der lykkes med nye tiltag, der fremmer rekruttering og samtidig sikrer en værdig omsorg. Substantielle forsøg, der ikke bare er events eller enkeltstående tilbud. Som Vejle Kommune der har ”eftermiddagsengle”. Ældre børn i folkeskolen, som bruger tid med de ældre efter skoletid. For at give dem et afbræk i dagligdagen og de unge en smag for livet i sektoren. Sådan nogle tiltag bør på sigt øge antallet af nye kandidater i sektoren. Dog ikke i morgen. Der går nogle år, før man kan se, om det har gjort en forskel.
Medierne kan til gengæld hurtigst af alle være med til at påvirke synet på de arbejdspladser, vi taler om. Vi har et akut behov for at dele flere af de uendeligt mange solstrålehistorier. For hvem ønsker at arbejde i en sektor, der kun omtales i gule bjælker og nedgørende toner?
Rekruttering og fastholdelse i sektoren er et systematisk problem. Løsningerne skal komme fra centralt hold. Hvis alle siger de går op i at forbedre trivslen, hvorfor ser vi det så ikke i statistikkerne? Eller medierne? Løsningerne skal være mere konkrete. Og en af dem er digitaliseringen. Denne kan og skal spille en rolle som faglig løftestang. Og som kvalitetssikringsværktøj i et affolket arbejdsklima.
Digitaliseringen kan fx være med til at fastholde og forlænge de specialiserede fagligheder, som vi allerede savner. Systemerne skal ikke være en hindring, men understøtte personale, der har svært ved at tale eller skrive dansk i at udføre opgaverne tilstrækkeligt og møde eventuelle dokumentationskrav. De skal spille medarbejderne gode. Ikke tage tid og energi fra dem. Som det ofte er tilfældet i dag.
Situationen stiller samtidig større krav til deres ledere. De skal kunne gennemskue og tage lederskab på dynamiske data. Ikke vente måneder på, at en rapport viser dem, hvor deres behov er. Lederne kan ideelt set sikre opgavens kvalitet uden at kigge det ufaglærte personale over skulderen. Den mulighed giver digitaliseringen.
Men det kræver forandring. Et mere levende delegeringsbegreb. Mere tydelig, faglig instruktion og vejledning i de svære situationer eller opgaver. Noget der samtidig ville stille både nyansatte, interne og eksterne vikarer bedre. At kende sin rolle. Visheden om, at man bidrager der, hvor det batter. Med en positiv påvirkning af trivslen og fastholdelsen som resultat?
Det opnås i hvert fald ikke ved status quo.
Det ved vi allerede.
Det kræver en bedre og mere effektiv leverance af omsorgen end den vi har i dag. En, som er mere optimeret til den omskiftelige hverdag, medarbejderne lever i. Og samtidig gerne en, der tager udgangspunkt i borgeren, for kvalitetens skyld. Med en tydelighed på den konkrete indsats, der er omkring den enkelte borger. Hvem, hvor og hvad tydeligt defineret.
Samtidig skal den efterlade kommunerne med en klarere rød tråd fra opgaverne over til borgerens plan. Med en mindre tidskrævende, lettere og alligevel mere robust dokumentation som resultat.
Sekoia
