Hvorfor er det, at planerne aldrig sidder helt i skabet? En detaljeret og perfekt pleje- eller handleplan findes måske slet ikke. Oftest hører man kun om det besværlige ved at operationalisere borgernes planer, til trods for nødvendigheden af samme. Men formår vi ikke at sætte disse i spil i dagligdagen, er de lige så lidt givende, som hvis de forblev i skuffen. Planerne kan dog mere end det.
Men som med så mange andre ting, er der også ulemper ved at have ekstremt detaljerede og dybdegående instruktioner, vejledninger og retningslinjer. Dels er det en tidsrøver at skabe og opdatere disse, men måske værre en medfødt risiko for at blive skræmmende afhængig. Sker det, risikerer man måske at glemme de overordnede mål i borgerens handleplan, som instruktionerne og vejledningerne ellers er udformet til at støtte. Kort sagt er der risiko for at skyde forkert på de langsigtede mål, fordi man fokuserer for meget på de kortsigtede. Det er umuligt at forudsige og planlægge alt i dagligdagen, da meget opstår uventet. Generelt går tingene sjældent efter planen. Sygedage falder sammen med dage, hvor borgerens behov ændrer sig eller utilsigtede hændelser forekommer.
Det korte svar er, at det gør man ikke. Det uventede er, som navnet antyder, umuligt at lægge i planen. Derfor er den bedst mulige løsning at klæde medarbejderne så godt som muligt på, med den rette information, gode protokoller og ikke mindst værktøjer. Lykkes det, vil personalets faglighed komme til sin ret. Og afhængigheden af detaljerede vejledninger og instruktioner blive formindsket.
Når der fx koordineres vagtplaner, er disse baseret på personlige pleje- eller handleplaner for alle borgerne. Planerne er bygget på føromtalte antagelser, og på at personalemixet er urørligt. Ingen sygedage og ingen udskiftning af medarbejdere. I plejesektoren. Næppe! Disse faktorer er ikke statiske. Det betyder, at den oprindelige plan er undermineret fra start.
Ved i stedet at have fleksible arbejdsstrukturer og et realistisk syn på den virkelighed, planerne forsøger at afspejle, skaber man det bedst mulige udgangspunkt. Det virker måske åbenlyst, men autonomien kommer hverken af sig selv eller fordi man beslutter det. Den opstår, hvis man skaber strukturer, der understøtter den form for arbejdsfællesskab.
I takt med at der er kommet mere fokus på at indsamle information om borgernes ve og vel, er diskussionen om kontrol også opstået. Men hvem ønsker i virkeligheden at tjekke, hvad personalet laver i løbet af en dag? Som Hjalte Aalberg, der er direktør for Region Hovedstaden, forklarer det:
Som følge af denne nyfundne kontrol følger frygten for at miste kontrol. Og hvad er løsningen på det? Ofte bare endnu mere kontrol. I sidste ende er resultatet en nærmest paralyserende mængde af ansvarsfraskrivelse.
Nøglen til at balancere planlægning og de udfordringer personalet møder i hverdagen er involvering. Involvering af alle interessenter i omsorgsarbejdet.
Lyt til borgerne hvis behov, ønsker og præferencer, vi forsøger at ramme. Det er ikke en engangsforestilling, men snarere en kontinuerlig proces. Deres behov ændrer sig, hvilket er endnu en årsag til, at det er praktisk talt umuligt at have en up-to-date pleje- eller handleplan.
Lyt til kollegerne for at motivere og guide hinanden mod et fælles mål. Den diametrale modsætning til dette er detaljestyring. Dikterer man ned til den mindste detalje, hvordan og hvornår noget skal gøres, risikerer man at reducere medarbejdergruppen fra empatiske og engagerede medspillere til mekaniske tandhjul i en maskine. Ofte i modvind.
Ligeledes er det vigtigt ikke at blive tilbagetrukken i elfenbenstårnet. Det er af afgørende, at samspillet med vejledninger og instruktioner afspejler virkeligheden og de udfordringer man dagligt møder. Den bedste måde at sikre denne relevans? Flere steder møder vi fx en deltagende og vidende ledelse, som sætter sig selv i spil. Også når det kommer til det fjerne ”gulv”. Har man først fat her, identificeret udfordringerne og i guidelines håndteret disse, er det enkelt regelmæssigt at revidere disse, og sikre deres relevans i kontekst af både borgere og medarbejdere.
Det kan måske virke som en uoverskuelig opgave at udarbejde relevante instruktioner og vejledninger, der på den ene side er fleksible og på den anden side er skræddersyede til den enkelte borger. Det kan især være et problem, hvis man har mange borgere at tage sig af. I takt med de teknologiske muligheder for at samle, analysere og dele data på en smart måde, vil nogle ting ændre sig. Hovedfokus vil dog altid være borgeren. Er det ikke det, læser man næppe med her.
Der findes ingen genvej til at skabe en personlig relation og omsorg. Den er nemlig et resultat af nærvær og menneskelighed. Derfor er det afgørende, at borgerne bliver støttet af et menneske og ikke en maskine. I de værste tilfælde vil en for stor afhængighed af teknologi og maskiner føre til tab af kontrol, idet vigtige beslutninger klæder sig ud som fakta i effektivitetens navn. Til skade for nærværet og de langsigtede mål i planerne.
PDSA-modellen er baseret på ideen om at teste forandringer på en mindre skala og trække læring fra det, før man implementerer i fuld skala. Metodikken er baseret på devisen om “al forbedring er en forandring, men ikke al forandring er en forbedring”. Modellen kaldes også forbedringsmodellen og er forankret i tre overordnede spørgsmål:
Overordnet set sikrer modellen, at der via konkrete mål og tests sikres en adræt udvikling og implementering af prototyper. Et eksempel på brug af PDSA-modellen i praksis vil være en person der skyder med bue og pil mod en målskive. 1. Plan: man tager sigte. 2. Do: man skyder buen. 3. Study: man tjekker, hvor man ramte på skiven. 4. Act: man laver justeringer i sigtet og gentager processen.
Organisationen i realtid er et resultat af fleksible planer. Når man skal danne sig et overblik over, hvorvidt man lever op til forventningerne, ser man på forskellige nøgletal. Hvor opgaver er blevet løst? Hvor mange missede vi? Hvor mange UTH’er? Disse spørgsmål er hverdag. Fælles for alle disse er, at de måler på arbejdsprocesser frem for det tiltænkte mål med indsatsen. Borgeren.
Det problematiske ved denne tilgang er, at processen følger planen, som jo er fejlbehæftet på forhånd. Måler man ensidigt på processen risikerer man derfor at ”nå sine mål, men misse pointen”, som den engelske forsker Lydia Nicholas pointerer i sit blogindlæg her: ”If care is priceless, why do we treat it as worthless?”. Hvad betyder det helt konkret? Man kan have en fejlfri proces, men hvis de ikke korresponderer med god pleje, hvad er så pointen? Plejen skal først og fremmest skabe værdi for borgeren, og hvis processerne ikke bidrager til det, er det de forkerte. Faktorer såsom empati og livskvalitet kan være svære at kvantificere og måle, så de er sjældent en del af de målepunkter, der bliver opstillet. Den prioritet kan i sidste ende risikere at lede til at nærværet nedprioriteres. Til fordel for travlhed og tidspres.
Netop derfor er det afgørende at sikre sig, at de plejeprocesser der er i spil, understøtter de resultater, man ønsker. Ellers risikerer man at optimere og perfektionere uden værdiskabelse. Kort sagt spildte kræfter og ressourcer. For at undgå det, kræves en agil organisering, der lader personalet bruge deres faglighed til at justere plejeaktiviteten efter dens komplekse kontekst. Borgerne med.
Sekoia
