Flere har nok overvejet om lige præcis deres organisation får tilstrækkeligt ud af ”projekterne”. Den reelle projekt-gevinst er ofte lavere end ønsket, forbundet med valg af teknologi, type af organisation osv. Fælles for mange velfærdsteknologier er, at det kræver tid at se gevinsterne blomstre i dagligdagen; især i en konkret og forbedret praksis. Det kan være demoraliserende for enhver projektansvarlig eller leder, som arbejder med implementering – også inden for omsorgssektoren: “Godt klaret! Du kan nu høste gevinsterne om 9-12 måneder.”
Det kan derfor hjælpe at ændre anskuelsen af selve implementeringsprocessen. I stedet for at betragte denne som et projekt med fast start- og slutdato, kan implementering betragtes som en proces, der har en lang fortid og eftertid, som er afgørende for, om man lykkes med at opnå de ønskede resultater. Medarbejderne går fra at gøre ét til at gøre noget andet, hvorfor det er nødvendigt at:
Implementering kan betragtes som en forandring, der i sig selv løbende forandrer og tilpasser sig.
Den involverede ledelses primære fokus er ofte på forandringsledelse i et afgrænset tidsrum. Men giver det mening, når forandringen er permanent og vedrører kerneopgaven? Fokus kan i stedet lægges på forankringsledelse, med det formål at sikre et reelt indoptag af teknologien som fast bestanddel af hverdagen – også efter projektperioden. Kort sagt er implementering en kontinuerlig proces, der udvikler sig i takt med, at arbejdsgangene udvikler sig med den nye teknologi. Det kræver løbende justering og klar prioritering.
Helt konkret kan det være gavnligt med timeouts. De er med til at sikre en fælles opfølgning på både teknologi og organisation. Ved at give medarbejderne dedikeret tid til at reflektere over deres hverdag, imødekommes uhensigtsmæssig praksis og misforståelser. Forankringsledelse tager højde for ”nede fra og op”, da afsættet er medarbejdernes hverdag og oplevelse af teknologien.
Ledere og medarbejdere skal have tid og rum (sammen) til at tage ansvaret på sig. Det handler om at skabe et fælles mindset, som grobund for gevinstrealiseringen.
I en dagligdag, hvor tiden er knap, er teknologien bl.a. udset til at skabe effektivitet og kvalitet i indsatsen. I den sammenhæng kan det synes tungt at bruge tid på at forstå, hvordan velfærdsteknologi kan hjælpe til. Alligevel er det en klar anbefaling, idet udgangspunktet er kerneopgaven omkring pleje og omsorg. Herigennem sikres implementeringen. De ønskede gevinster skal kontinuerligt afspejle organisationen – især medarbejdernes hvorfor. Alle arbejdsredskaber bør hente deres eksistensberettigelse i evnen til at støtte op om netop det formål. Og den konstante afstemning af dette kræver tilsvarende en fokuseret, struktureret og vedholdende indsats.
Med afsæt i strukturerede timeouts, kan den enkelte medarbejder anvende sine erfaringer til fortløbende videndeling, med henblik på at udvikle brugen af de teknologiske løsninger i henhold til kerneopgaven.
Opsummeret giver det ikke mening at se ”implementering” løsrevet fra den daglige drift. Følgende overvejelser kan være gavnlige i lanceringen af nye velfærdsløsninger:
Der findes med garanti flere gode råd, når det handler om at skabe den nødvendige struktur og sikre, at implementeringen forankres som en del af medarbejdernes praksis. Formålet er dog stadig uændret – at velfærdsteknologien (for-)bliver en værdsat del af driften og dagligdagen.
Sekoia
